泡沫中的无人货架

来源:野草新消费 作者:野草新消费 2017 2017-12-07 17:00
当然线上的巨头也在布局线下,竞争是永恒的。

泡沫中的无人货架


#文章来自虎嗅,原标题《泡沫中的无人货架》,作者野草新消费 2017。更多精彩资讯,请登录众筹之家www.zczj.com,或关注微信公众号(ID:zczhijia)。


编者按:近日,阿里巴巴CEO张勇发问:“无人”比“有人”好在哪里?新零售的变革最终要回到用户价值上,否则就是一个伪命题。立场正确不是万金油,关于无人货架的争议仍然甚嚣尘上。就着这个事,野草新消费对远镜创投创始合伙人杜宇村进行了专访。


关于无人货架的这一新型业态,杜宇村基于时机与势能、效率与产品、独立与延伸等几个维度进行了剖析,讲述了他对无人货架的看法,以及新零售创业公司面临的机会与挑战。



零售不在于有无人,而要回归需求和本质


需求的“误区”


我们简单回想一下,两年前最火的互联网词汇是O2O。当时很多人觉得这是非常好的商业模式,通过线上引流、连接线下,可以让人们的生活变得更加便捷。后来发现很大一部分O2O是泡沫,这部分O2O满足的只是相对小众、低频的需求。企业通过巨额融资去补贴用户,看到短期的快速增长,形成一种虚假繁荣的状态。


不难发现,O2O希望从线上导流,带动线下服务或交易。与此相反,现在无人零售将线下视为流量入口,反哺线上,推动更多场景的共存。


两者都在讲流量聚集和转化的故事。不同的是:


1. 如今线上流量价格越来越高,对比之下线下流量相对便宜 ;


2. 线上商品流通渠道被巨头垄断,资本很难再找到快速增长、规模巨大的电商企业,从而将注意力转移到线下。


无论是创业者还是投资人,都在寻找新的流量机会和新的商品流通渠道,形成无人零售的热潮,其中不乏催生了一些泡沫。


对泡沫的识别,还是要回到对于需求的判断。其中可能会出现两个主要误区:


1. 把好奇当成需求。任何新品、新模式都能驱使好奇的人去尝鲜,把尝试行为当成一种可持续的需求 。


2. 把商家价值当成用户价值。比如在无人便利店场景下,拿“无人”和“有人”进行比较,会发现“无人”的确降低了一部分成本,但这是从商家角度考虑。从消费者的角度来看,他并不关心“有人”还是“无人”,他只关心商品全不全,结账快不快,服务好不好。


也就是说,服务对用户是有价值的,有的 “无人” 设计反而损失了一部分购物体验,比如商品倒了、货品不全、进出不便等等。


当然,我并不是说无人零售没有价值,只是跟任何泡沫一样,就像O2O热潮之后会留下一两家拥有巨大价值的企业,当中也会酝酿一些伟大的事业。而部分没有解决真实需求、没有达到标准管理效率的企业会逐渐在泡沫中消失。


零售的本质:产品和效率两种体验


本质上来讲,零售是两种体验的结合,一种是效率的体验,一种是产品的体验。


效率的体验是指,在某个流通渠道里,用户能以最低的价格和最快的时间得到一件商品。而产品的体验是指,用户只能在这个渠道买到需要的产品。


在零售业中,效率和产品是两个极限,成功的业态总是在两者之间选择了一点。商业模式越接近效率端,行业集中度越高;越接近商品端,行业集中度就越分散。


如果去对比大卖场、百货公司、便利店,会发现便利店的分散程度比大卖场大很多。因为大卖场的商业模式更接近效率。而在效率这一端,最终只有一个决定性因素,就是规模。规模大了,提供更多的商品和更便宜的价格,才能够提供极致的效率。


所以大多数成功的便利店都在逐渐往产品端延伸,提供差异化的产品、提供生鲜,推出自有品牌。以规模为拉据点,去比拼效率,不管是便利店还是无人货架,所面临的竞争对手都是巨大的。所以,在我看来,无人货架也会往产品端延伸,形成比便利店更高的终端分散点位。


泡沫中的无人货架



无人货架的价值在于大流通渠道的延伸


无人货架的局限


从整个零售业态来开,卖场是一种业态,存在着巨型公司;便利店是一种业态,有非常出色的品牌,“无人货架”是否也能单独成为一种业态,也就是单独成一个生意,我认为比较困难。


无人货架更像便利店,不同的是, “单点收入更小”和“终端更分散”, 我认为单就货架本身这种形态,独立存在有以下两个风险:


一方面,无人货架不能在同一时间提供完整的商品选择。再高效的商品换新,也是在那个时间点,货架所能承载范围内的高效状态,相对于便利店和卖场,货架在商品体验层面有诸多缺失。而更像便利店的无人货架,未来也会沿着便利店的逻辑,接近产品端,可受限于空间,可拓展的SKU有限,“无人”的状态下,很难像便利店一样把产品体验做好。


另一方面,无人货架面对的顾客群是相对锁定的。任何商业模式都存在双刃剑,对无人货架而言,它的确离消费者更近,还不用付租金,但它做得再好,单点也只能吸引这个办公室的人 。便利店在街边付着高租金,但能吸引方圆100米~500米的流动人群前来。


无人货架投资的风险


无人货架有其存在的价值,甚至未来随着物流的发达,从离消费者无限近的角度,还可能会到每个人的家里。但从投资角度讲,单独投资这个线下渠道,未来所面临的风险是什么?有两个不同的判断角度,一个是这个业态的格局是什么,另一个是未来的估值情况是什么。


在业态格局层面,仅靠无人货架这一独立模式,最终可能会被另外的强势渠道覆盖。就像做代驾,一开始有需求,但渠道太窄,竞争力不够强,很容易就被滴滴取代。


从估值层面,既然无人货架是种新的线下流通渠道,我们就放在整个零售行业中去比较。国内运营较好的便利店单日销售额在6000元~10000元左右,一个货架的日销售额大概在50元~100元,约100多个货架等于1个便利店;1个大卖场单日营收大概在60万元~120万元,100多个便利店约等于1个卖场,10000多个货架才接近1个大卖场的规模,对应现在的无人货架,大多数玩家都是千量级,相当于几十个便利店的基础状态,实际上很难支撑相应的估值状态。


在零售业,一个流通渠道,便利店也好,大卖场也好,论规模十年前就是百亿量级。一个成功的连锁便利店规模是上千家,一个大卖场年销售3亿,30家就是百亿规模。无人货架呢?多少个才能达到百亿规模,其实需要非常惊人的数字。


零售业态对消费者的吸引无外乎:价格、丰富、新鲜、体验、便利。每种业态选择做到其中几点,最终成为一种可持续发展且规模巨大的生意。前面讲了无人货架的局限,但由于离消费者更近,货架最大化了“便捷”的购物体验,有其存在的价值,所以我认为无人货架应该成为商品流通渠道的一个延伸,一个补充,比如每日优鲜延伸进办公室 。


流量转化需要合理的场景


目前无人货架主要针对白领人群,所以很多人讲流量入口的故事——满足办公室白领的所有需求。靠一个货架满足白领吃穿住行的需求,我不相信。我会追问两个基本问题,同样的品类,货架上提供的是最好的产品吗?同样的产品,一定要在货架上购买吗?


无人货架只能满足某个场景下某些商品的需求,比如办公白领的一些零食需求。卖零食的好处很明显,离得近、价格不贵,马上消费能让白领在办公室放松休息一下获得一份愉悦。


一旦货架上提供柴米油盐甚至卖衣服,企业必须回答一个问题,在办公室购买的好处是什么?如果要买衣服,白领们有很多其他更好的选择。办公室场景有其对应的需求,如果你能满足用户多场景下的多需求,这违背了定位的真理,你的优势也就不明确了,无法占领用户心智,就无法说服消费者为什么要在你这里买。


线下流量转化的逻辑和线上有很大的差异。线上有各种互联网的方式去引流、去转化;但在线下,需要合理的场景并真正满足消费者的需求,才能自然而然去转化。


我把需求可以分为三种,一种是刚需,另一种是明确需求,最后是唤起性需求,每一类需求都有对应的发生点和满足点。可以说,无人货架很难有效唤起零食之外的需求。


泡沫中的无人货架


新零售的突围方向


从多维度的“垂直”中寻找机会


前面讲到零售是效率体验和产品体验的结合。如果想从效率端突破,需要规模和相匹配的管理能力,而规模还需要大量资本的助推。如果初创团队缺乏以上条件,可以选择接近产品端,依靠自己的渠道或现在很多新渠道,做好产品上的创新,有自己忠实的顾客群,理想状态做出自己的品牌,离盈亏平衡点也更近。


在新零售领域, 垂直是一个机会。很多人可能马上想到垂直渠道,但垂直的渠道很难做大,垂直意味着流量入口天然具有局限性,价值受限。这一点在电商垂直领域已经被证明。


然而,垂直还有不同的维度。一个维度是垂直产品,这里面充满了机会,比如周黑鸭、来伊份、全棉时代,只要你在某个产品领域当中,打造出一个独特的产品,能够满足消费者的需求,相对容易好做。


第二个维度是垂直人群。这不是以产品做维度划分,而是以人群、社群或身份标签来划分,甚至可以更虚拟的东西来划分,比如审美、价值观。


在现有社交媒体和电商的驱动下,已经衍生出来了很多“人群垂直”的机会。过去需要店面的产品陈列来给大家一个印象你是卖什么,但门店很难去标榜虚拟的身份,而线上就比较容易做到。


很多人认为如果针对垂直人群,会面临人群转移的挑战。的确,像阿迪达斯、耐克、宝洁等等这些大品牌,都在面临这样的挑战。有挑战并不代表这个方向是错的,核心还是人群的天花板到底是有多高?如何利用有效的手段快速找到这群人? 聚合起来有多困难?聚合之后如何进行商业转化?


只聚集一群人,并不能说明你能够实现和人群规模匹配的商业价值。如何定义他们的标签,价值从何而来,其实和有效的转化有很大关系。


人群基数×转化率,这两个因素,我都会考虑。如果你能聚集大量人群,但转化率相对低,我觉得可以;或者基数相对小,但转化率很高,比如我们投的环球黑卡,这种模式也走得通。比如日本的无印良品,它的品牌内涵和风格决定了它聚集的人群有鲜明的标签,因此不能吸引所有人。但第一,这个人群的基数必须足够大,不那么小众;第二,无印良品通过店面和产品牢牢抓住了这个人群。能做到这点,在消费领域也可以诞生百亿、千亿市值的公司。


利用线下场景,让2000万用户记住你


无论线上还是线下,最终比拼的还是有价值的商业体验,拼的是消费者能够在某一个场景、时间点、状态下记住你。


如何让足够多的消费者记住你?两三个用户没有意义,两千万个肯定就有价值了。线上的难点在于,越来越难让大规模的用户记住你,流量入口被巨头所把控,信息传播极度分散,就算你做的体验比他们好,消费者如果记不住你,来一次走了就很可惜。


线下由于有物理的存在感,只要你的产品足够、服务的足够好,最终导致整体体验很好, 被消费者记住就相对容易,这样你存活和发展的机会就比较大 。


当然线上的巨头也在布局线下,竞争是永恒的。当解决了人群选择和转化的问题后,线下企业的突破就在于规模和管理。当你的管理特别有效的时候,巨头短时间内无法复制,你就有时间成长;如果想收购你,就需要付出较高的代价。所以我们看到,阿里在通过战略投资、收购及合作的方式进入线下零售领域。因此对于创业公司,打造线下经营管理的壁垒,有助于形成竞争优势,拥有极大的价值。


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